REFLETIR

Venho trabalhando – há 50 anos, ou mais – com organizações de todos os tipos, como professor e administrador em universidades, consultor de corporações, membro de conselhos, voluntário. Durante esse período, conversei com dezenas – talvez até centenas – de líderes sobre seu papel, alvos e desempenho. Trabalhei com indústrias enormes e também com micro-empresas, com organizações que alcançam todo o mundo e outras que trabalham com crianças com deficiências graves, em cidades pequenas, com alguns executivos extremamente brilhantes e uns poucos tolos, com gente que fala muito sobre liderança e gente que parece não pensar que é líder e que poucas vezes fala sobre o assunto.

As lições são evidentes.

A primeira é que talvez existam “líderes natos”, mas que, com certeza, há muito pouca gente para depender deles. A liderança pode e deve ser aprendida…

A segunda grande lição é que “personalidade de liderança”, “estilo de liderança” e “traços de líder” não existem. Entre os líderes mais eficientes que conheci e com quem trabalhei nesse meio século, alguns viviam trancados no escritório e outros estavam sempre rodeados de gente. Uns (não muito) eram “gente boa” e outros disciplinadores severos. Uns, rápidos e impulsivos, outros estudavam, voltavam a estudar e demoravam um tempo enorme antes de decidir. Alguns eram calorosos e simpáticos, outros permaneciam distantes mesmo depois de trabalhar durantes anos com as mesmas pessoas durante anos, não apenas gente de fora, como eu, mas de dentro da própria organização. Há os que falam imediatamente sobre a família e os que nunca mencionam nada a não ser a tarefa que têm em mãos.

Alguns líderes eram terrivelmente fúteis – e isso não afetou em nada seu desempenho (assim como a imensa vaidade do General Douglas MacArthur não afetou o dele até o fim de sua carreira). Alguns se retraíam diante de uma falha – e isso também não afetou seu desempenho como líderes (como também não afetou o General George Marshall ou Harry Truman). Uns eram austeros em sua vida privada, como eremitas no deserto; outros viviam com ostentação, amavam os prazeres e se lançavam a eles em todas as oportunidades. Havia os bons ouvintes mas, entre os líderes mais eficientes com que trabalhei havia também uns poucos solitários que ouviam apenas sua própria voz interior.

O único traço de personalidade que encontrei nas pessoas eficientes era algo que não tinham: tinham pouco, ou nenhum, “carisma”, e pouca utilidade para o termo e para o que ele significa.

O que os líderes sabem

Todos os líderes eficientes que encontrei – tanto aqueles com quem trabalhei e quanto os que apenas observei – sabiam quatro coisas simples:

1. A única definição de líder é aquele que tem seguidores. Alguns são pensadores, outros profetas. Os dois papéis são importantes e extremamente necessários. Porém, sem seguidores, não existem líderes.

2. O líder eficiente não é alguém que é amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem o que é certo. Popularidade não é sinônimo de liderança. Resultados, sim.

3. Os líderes são muito visíveis. Por isso, dão exemplos.

4. Liderança não é um ranking, privilégios, títulos nem dinheiro. É uma responsabilidade.

O que os líderes fazem

A despeito da quase infinita diversidade com respeito à personalidade, ao estilo, às habilidades e aos interesses, os líderes eficientes que encontrei, com quem trabalhei e a quem observei, também se comportavam de forma bem semelhante:

1. Não começavam perguntando o que queriam, mas sim o que precisava ser feito.

2. Em seguida, perguntavam como poderiam fazer diferença. Teriam de fazer alguma coisa que tanto precisava ser feita quanto estava de acordo com os pontos positivos do líder e com a forma como ele ou ela é mais eficiente.

3. Perguntavam constantemente qual era a missão e os alvos da organização, além de indagar o que representava desempenho e resultados para aquela organização específica.

4. Eram extremamente tolerantes com as diversidades nas pessoas e não procuravam cópias deles mesmos. Raramente lhes ocorria perguntar se gostavam ou não de alguém, mas eram totalmente intolerantes, de forma amigável, quando o que estava em jogo eram o desempenho, os padrões e os valores da pessoa.

5. Não se sentiam ameaçados pelas qualidades de seus colegas. Ficavam felizes por elas. Soubessem disso ou não, seguiam o moto que Andrew Carnegie quis que fosse escrito em seu túmulo: “Aqui jaz um homem que atraiu para seu serviço pessoas melhores do que ele”.

6. De uma forma ou de outra, submetiam-se ao “teste do espelho” – quer dizer, garantiam que a pessoa que viam no espelho todas as manhãs era o tipo de pessoa que queriam ser, respeitar e em quem podiam confiar. Assim, fortaleciam-se contra as maiores tentações dos líderes – fazer o que é popular em vez de fazer o que é certo, e fazer coisas insignificantes, cruéis e desleixadas.
Finalmente, esses líderes eficientes não eram pregadores, eram realizadores. No meio da década de 20, quando eu terminava o 2º. grau, uma grande leva de livros sobre a I Guerra Mundial e suas batalhas, escritos em inglês, francês e alemão, surgiu de repente. Nosso excelente professor de história, veterano da guerra que havia sofrido ferimentos graves, mandou que escolhêssemos vários desses livros, lêssemos com atenção e escrevêssemos um trabalho extenso sobre o que havíamos lido. Quando discutimos os trabalhos em sala, um de meus colegas perguntou por que todos os livros afirmavam que a Grande Guerra havia sido marcada pela incompetência. O professor não hesitou um segundo e retrucou: “Porque não morreram generais suficientes. Eles ficaram bem longe das linhas de combate e deixaram para outros a luta e a morte”.

Líderes eficientes delegam muitas tarefas. Se não fizerem isso, acabam soterrados por problemas triviais. Porém, não delegam aquilo que só eles podem realizar com excelência, que fará diferença, que estabelecerá padrões, aquilo pelo que querem ser lembrados. Isso eles fazem.

Peter F. Drucker é escritor, professor, consultor e fundador da Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. Reimpresso com permissão de The Leader of the Future, The Drucker Foundation, F. Hesselbein, M. Goldsmith, and R. Beckhard, eds. 1996 The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. Todos os direitos reservados. Para informações sobre pedidos, entre em contato com Jossey-Bass, Inc., 350 Sansome St., San Francisco, CA 94104; 800-956-7739. 1996 por Christianity Today International/LEADERSHIP, journal.
Última atualização: 8 de outubro de 1996